ProjektmanagementDas Management internationaler Projekte stellt alle Beteiligten vor besondere Herausforderungen. Je nach KomplexitĂ€t der Anforderungen, der Anzahl verschiedener Standorte und Sprachen und der Erfahrung der Beteiligten mit dieser Form von Projekten ergeben sich entsprechende Problemstellungen insbesondere fĂŒr die Projektleitung.

 

Gerade im Bereich der SEO kommt es immer wieder zu Projekten, die sich ĂŒber mehrere LĂ€nder und Sprachen erstrecken. Internationale Webseiten mit einem globalen Publikum stellen besondere Herausforderungen an die Koordination der Beteiligten. Damit die verschiedenen Versionen der Seite möglichst homogen und stimmig sind, mĂŒssen die verschiedenen Inhalte in gegenseitiger Abstimmung gepflegt werden. Dabei ist die Übersetzung der Inhalte nur ein Teil der anfallenden Aufgaben.

Hinzu kommen eventuell Anforderungen durch die in den einzelnen LÀndern voneinander abweichenden Rechtsbestimmungen. Auch die Vorlieben der Nutzer können von Land zu Land unterschiedlich sein.

Oftmals gibt es auf internationalen Webseiten unterschiedliche Verantwortliche fĂŒr die einzelnen Versionen. Das fĂŒhrt dazu, dass in internationalen SEO-Projekten die Anforderungen verschiedener Produktmanager eingeholt und miteinander abgestimmt werden mĂŒssen.

 

Projektmethodik

Entscheidend fĂŒr die Organisation eines Projekts ist die Wahl der Vorgehensweise. Dabei stehen sich das klassische Projektmanagement mit sequenziell aufeinander folgenden Phasen und die agile, iterative Entwicklung gegenĂŒber.

 

Klassisches Projektmanagement

Beim klassischen Projektmanagement gibt es eine Abgrenzung nach einzelnen Phasen, die nacheinander durchlaufen werden. In der Regel gibt es zunĂ€chst eine Evaluierungs- oder Vorprojektphase, in  der grundlegende Anforderungen definiert und erste Abstimmungen durchgefĂŒhrt werden. Daran schließt sich eine Konzeptionsphase, die in die Bereiche fachliche und technische Konzeption aufgegliedert werden kann.
    
Darauf folgt die Planungsphase, in der die Anforderungen aus den einzelnen Konzepten in Arbeitspakete aufgeteilt und geschĂ€tzt werden. Zudem werden AbhĂ€ngigkeiten definiert: Welche Reihenfolge der Arbeitspakete muss eingehalten werden, damit das Projekt so schnell und so gĂŒnstig wie möglich umngesetzt werden kann?

 

Klassisches Projektmanagement


    
Sobald der Plan steht, kann die Entwicklungsphase beginnen. Hier werden die einzelnen Arbeitspakete gemĂ€ĂŸ dem zuvor erstellten Plan umgesetzt. Parallel findet ein Controlling statt, damit stets ein Abgleich zwischen Plan- und Ist-Zustand stattfinden kann.

Nach der Umsetzung folgt die Testphase, zu der neben funktionalen End-to-End-Tests auch Unit-Tests und Integrationstests der Sofware-Artefakte zÀhlen.

Sobald die Tests erfolgreich abgeschlossen und die dort gefundenen Fehler behoben wurden, kann das Produkt, im Fall internationaler SEO-Projekte die optimierte Webseite, live ausgerollt werden.

In den meisten Projekten findet im Anschluss an den Livegang noch eine Nachlaufphase statt, in der gemeinsam besprochen wird, wie das Projekt gelaufen ist und was das nÀchste Mal besser gemacht werden kann.

 

Agile Entwicklung

Die agile Softwareentwicklung unterscheidet sich vom klassischen Projektmanagement vor allem darin, dass sie in mehreren Zyklen stattfindet, deren Anzahl und Dauer zu Beginn des Projekts nicht feststehen. Dabei unterscheiden sich die verschiedenen agilen AnsÀtze hinsichtlich ihrer Definition und Abgrenzung der Zyklen. Bei Scrum ist eine solche Unterteilung fester Bestandteil des Ansatzes, bei Kanban hingegen gibt es eine solche feste Aufteilung nicht, kann aber dennoch angewandt werden.

Agile Entwicklung

 

 

Scrum

Bei der Entwicklung nach Scrum wird zunĂ€chst die Dauer der Entwicklungszyklen festgelegt. Ein solcher Zyklus kann zwei, aber auch sechs Wochen andauern. Vor jedem Zyklus wird in einem "Planning" besprochen, welche Aufgaben (oder "Tickets") umzusetzen sind. Die Tickets werden aus einem Backlog, einem Arbeitsvorrat, gezogen und priorisiert. FĂŒr jedes Ticket gibt das Team dann eine SchĂ€tzung ab. Es werden soviele Tickets gezogen, dass die daraus resultierenden Aufgaben innerhalb eines Zyklus umgesetzt werden können.

Der Scrum-Master sorgt fĂŒr den ordnungsgemĂ€ĂŸen Ablauf des Plannings und ist auch sonst dafĂŒr zustĂ€ndig, den Beteiligten den RĂŒcken freizuhalten. Der Product Owner vertritt die Produktverantwortlichen im Prozess und priorisiert die Tickets aus fachlicher Sicht.

Am Ende jedes Sprints findet ein Review statt, in dem besprochen wird, was geschafft wurde und was nicht.

 

Kanban

Kanban setzt, anders als Scrum, keine festen Zyklen und auch keine festen Rollen voraus. Im Grunde geht es bei Kanban um einen geordneten, stetigen Entwicklungsvorgang, bei dem die einzelnen Aufgaben eine Anzahl mehrerer Stationen durchlaufen. Meist sind dies die Folgenden:

  • Offen
  • Selected
  • In Arbeit
  • Review
  • Erledigt
  • Geschlossen

Den Fortschritt bzw. den Status der einzelnen Aufgaben kann man am Kanban-Board jederzeit beobachten. Die Tickets durchlaufen das Board von links nach rechts.

Die Grundidee bei Kanban ist, dass Aufgaben auf der rechten Seite des Boards zuerst angegangen werden sollen. Das bedeutet zum Beispiel, dass ein in Arbeit befindliches Ticket zunÀchst abgeschlossen werden muss, bevor ein neues Ticket begonnen wird. Dadurch und durch eine Begrenzung von Aufgaben pro Person soll die Durchlaufzeit der Tickets optimiert werden.

Feste Besprechungen sind bei Kanban nicht vorgesehen. Es ist aber sinnvoll, möglichst tĂ€glich eine kurze Runde durchzufĂŒhren, um zu sehen, wie der aktuelle Stand ist.Dazu sollten im Abstand mehrerer Wochen Retrospektiven stattfinden, um Verbesserungspotentiale zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu beschließen.

 

Projektmanagement-Tools

Die Auswahl der Projektmanagement-Tools richtet sich zunÀchst einmal nach der gewÀhlten Projektmethodik. Bei klassischen Projekten nach dem Wasserfall-Prinzip sind hier noch immer Microsoft Project und auch Microsoft Excel hÀufig genutzte Werkzeuge.

Microsoft Project bietet die Möglichkeit, mit recht einfachen Mitteln Gantt-Diagramme (Balken-Diagramme) zu erstellen. Per Netzplan lassen sich Arbeitspakete arrangieren und AbhÀngigkeiten zwischen den Arbeitspaketen festlegen. Auch die Verwaltung von Mitarbeitern und Ressourcen ist in MS Project möglich.

Als erweiterte Version steht MS Project auch in einer Server-Variante zur VerfĂŒgung. Damit lassen sich bestimmte Ressourcen wie Urlaubstage, Feiertage oder auch die AbhĂ€ngigkeiten zu anderen Projekten zentral pflegen.

Als Alternative gibt es zahlreiche, teils sogar kostenlose Werkzeuge, die ĂŒber eine Ă€hnliche FunktionalitĂ€t verfĂŒgen. Manche dieser Werkzeuge sind cloudbasiert, so dass die Daten nicht lokal, sondern auf einem Server abgelegt werden. Hier spielt das Thema Datenschutz eine wichtige Rolle, denn sensible Projektdaten sollten nur auf vertrauenswĂŒrdigen Servern gespeichert werden.

FĂŒr agile Projekte hat sich in letzter Zeit vor allem Jira von Atlassian etabliert. Jira ermöglicht die Pflege von Tickets und deren Darstellung sowohl auf einem Kanban- als auch auf einem Scrum-Board. Viele auch internationale Softwaregroßprojekte setzen auf Jira. Die weite Verbreitung und die VerfĂŒgbarkeit von Erweiterungen fĂŒr fast jeden Zweck machen das Tool so interessant.

 

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation beschreibt die Verteilung der Rollen im Projekt und deren Zusammenspiel sowie die Projekthierarchie. Gerade bei internationalen Projekten stellt die Aufbauorganisation einen kritischen Erfolgsfaktor dar, weil Mitarbeiter verschiedener Standorte in einer möglichst effizienten und effektiven Weise kooperieren sollen.

Zu klĂ€ren ist, wer die fachlichen und technischen Entscheidungen treffen darf, wer fĂŒr die Tests verantwortlich ist und welche Eskalationsstufen zu durchlaufen sind, sollte es zu Konflikten kommen.

Dabei stellt die Projektorganisation meist eine parallel zur Linienorganisation bestehende Hierarchie dar. Zu trennen ist dabei zwischen fachlicher und disziplinĂ€rer Weisungsbefugnis. Diese können miteinander in klnflikt geraten, was zu zeitaufwĂ€ndigen Absztimmungen fĂŒhren kann.

 

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation ist eng mit der gewÀhlten Projektmethodik verbunden. Sie beschreibt die im Projekt stattfindenden Prozesse, etwa wie eine Abnahme oder ein Test zu erfolgen hat und welche Schritte und Personen daran zu beteiligen sind.

Die Aufbau- und die Ablauforganisation mĂŒssen so gestaltet sein, dass sie miteinander harmonieren. Das heißt, dass die Rollen und Verantwortlichkeiten nicht im Widerspruch zu den notwendigen Prozessen stehen dĂŒrfen. Das wĂŒrde zu Konflikten fĂŒhren und die Laufzeit und auch die Kosten des Projekts erhöhen.

 

Rolle und Kompetenzen des Projektmanagers

Im Grunde ist die Frage nach den Kompetenzen des Projektmanagers eng verbunden mit der Frage oben beschriebenen Aufbau- und Ablauforganisation sowie mit der gewÀhlten Projektmethodik. Es gibt verschiedene Archetypen des Projektmanagements:

  • Einfluss-Projektmanagement
  • Matrix-Projektmanagement
  • Reines Projektmanagement

Die schwĂ€chste Rolle hat der Projektmanager beim Einfluss-Projektmanagement. Die Rolle des Projektmanagers ist hier meist als Stabsstelle ohne disziplinarische Weisungsbefugnis ausgestaltet. Um Entscheidungen durchzusetzen, benötigt der Projektmanager - sofern er sich nicht anders zu helfen weiß - die UnterstĂŒtzung des Linienvorgesetzten des jeweiligen Projektmitarbeiters.

Das Matrix-Projektmanagement sieht zwei Pfade fĂŒr die Weisungsbefugnis vor. Dabei sind der Linienvorgesetzte und der Projektmanager einander gleichgestellt (es gibt auch Nuancen mit unterschiedlicher Gewichtung). Nachteil dieses Ansatzes ist, dass es zu Kompetenzkonflikten kommen kann.

Das reine Projektmanagement kommt vor allem bei großen und komplexen Projekten zum Tragen. Hier werden alle Mitarbeiter fĂŒr den Lauf des Projekts diesem und damit dem verantwortlichen Projektmanager komplett unterstellt. Letzterer hat auch die Weisungsbefugnis und kann sich entsprechend durchsetzen.

Dennoch sind auch in solchen Projekten meist Querschnittsbereiche wie etwa der Einkauf beteiligt, die fĂŒr mehrere Projekte und auch den operativen Betrieb arbeiten. FĂŒr sie gilt das oben bei den anderen AnsĂ€tzen ErwĂ€hnte.

 

Verteilte Standorte

Die Abstimmung ĂŒber mehrere Standorte hinweg stellt sicherlich die grĂ¶ĂŸte Herausforderung internationaler Projekte dar. Die Mitarbeiter stammen aus unterschiedlichen LĂ€ndern, sprechen verschiedene Sprachen und haben unterschiedliche kulturelle HintergrĂŒnde.

Die Erfahrung zeigt, dass eine persönliche Kommunikation durch nichts ersetzt werden kann - weder durch E-Mails, Chat oder Video-Konferenzen. Man sollte einander mindestens einmal begegnet sein und das GegenĂŒber kennen. Das erleichtert die Zusammenarbeit ungemein. Noch besser ist es, wenn es zu regelmĂ€ĂŸigen Treffen kommt. Dabei können wechselseitige Besuche hilfreich sein, so dass jeder Standort einmal Gastgeber ist.

Sollte dies nicht möglich sein, so mĂŒssen auf jeden Fall schon vor Beginn des Projekts die zu verwendenden KommunikationskanĂ€le definiert und festgelegt werden, damit es spĂ€ter nicht zu MissverstĂ€ndnissen und verpassten Informationen kommt.

Auch die Einigung auf bestimmte Werte, Rituale und Tabus kann von Vorteil sein. Hierbei ist es hilfreich, sich mit dem kulturellen Hintergrund der Kollegen an den einzelnen Standorten auseinander zu setzen.

 

Projektsprache

In internationalen Projekten ist es ĂŒblich, sich auf eine Projektsprache zu verstĂ€ndigen. Normalerweise ist dies Englisch. Es kann aber von Fall zu Fall auch angemessen sein, zumindest bestimmte Dokumente und Abstimmungen in der jeweils standortspezifischen Sprache zu verfassen, sofern diese nicht fĂŒr die Kollegen an den anderen Standorten interessant sind.

Dokumentationen, die ĂŒbergreifende Bedeutung haben, mĂŒssen dagegen entweder in einer einheitlichen, von allen verstĂ€ndlichen Sprache vorliegen, oder in die einzelnen Sprachen ĂŒbersetzt werden. Nur so ist eine spĂ€tere Nachvollziehbarkeit noch zu gewĂ€hrleisten.

 

Meetings

Virtuelle Meetings per Video-Konferenz oder Telefon sind technisch und organisatorisch am einfachsten zu organisieren. Sie haben jedoch Nachteile:

  • Oftmals ist technisch bedingt die QualitĂ€t der Sprache und des Bildes nicht ausreichend. Das ist vor allem dann ein Problem, wenn nicht in der jeweils eigenen Muttersprache getagt wird.
  • Die Teilnehmer neigen zum Abschweifen. Wer zwei Stunden lang per Bildschirm oder gar per Telefon folgen muss, dessen KonzentrationsfĂ€higkeit lĂ€sst mit der Zeit nach - mehr als bei einer persönlichen Unterhaltung.
  • Emotionen sind schwer zu ĂŒbermitteln und zu interpretieren: Nur bei direktem, persönlichen Kontakt können Stimmfarbe, Mimik und Gestik komplett wahrgenommen und damit die Intention des GegenĂŒbers richtig eingeschĂ€tzt werden.

Aus diesen GrĂŒnden sollte angestrebt werden, mindestens ein persönliches Treffen der Projektmitarbeiter zu organisieren - zum Beispiel fĂŒr das Kickoff.

 

Fazit

Internationale Projekte stellen besonders hohe Anforderungen an alle Beteiligten - das gilt insbesondere fĂŒr die Projektleitung. Damit das Projekt möglichst effizient umgesetzt werden kann, bedarf es einer sorgfĂ€ltigen Planung und Vorbereitung. Dazu gehört das Festlegen einer angemessenen Aufbau- und Ablauforganisation, die Wahl der Projektsprache und nicht zuletzt der Projektmethodik mit den zugehörigen Werkzeugen.

Wenn es zusĂ€tzlich gelingt, fĂŒr einen regelmĂ€ĂŸigen Austausch der Mitarbeiter an den verschiedenen Standorten zu sorgen, hat gute Chancen, sein Projekt zum Erfolg zu fĂŒhren.

 

Titelbild © CHW - Fotolia.com

 


Christian Kunz

Von Christian Kunz

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